Albert Ribera – Intentando ver el árbol y el bosque

22 noviembre , 2008

El valor de los empleados para definir la estrategia (bottom-up)

Filed under: Entrepeneur,Proyectos — inspirit_bcn78 @ 3:16 am

The Economist dijo de Gary Hamel es el mayor gurú del mundo en aspectos relacionados con la gestión y estrategia de las empresas. Profesor de Dirección Estratégica e Internacional en la London Business School y profesor distinguido de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, a sus 46 añosempleados-leales se ha convertido en el pensador más influyente en la dirección de empresas, con unas 50 presentaciones al año y un negocio de consultoría de 3.000 millones al año.

Ha publicado ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR), tres de ellos galardonados con el Premio McKinsey al mejor artículo del año. Entre ellos está “The Core Competence of the Corporation” (La Competencia Nuclear de la empresa), que es el artículo más leído de la HBR en toda su historia.

Una de las ideas más interesantes de las que transmite Hamel es el de la nueva forma de definir la estrategia de la empresa, apuesta por una estrategia elaborada por los propios empleados. La formulación estratégica es una de las funciones indelegables de la dirección. Pero la decreciente influencia de los gerentes en las organizaciones impondrá grandes cambios en los procesos de planeamiento.

Según Hamel el problema está en que nuestras organizaciones todavía no están adaptadas a la nueva realidad del “cambio constante” porque están organizadas top-down (poder en manos de pocos que mandan desde arriba), cuando en realidad lo que se necesita es una organización bottom-up (repartiendo responsabilidad y crear un ambiente de innovación y involucración apoyado por las tecnologías/internet).

¿Quién dijo que los top managers son quienes están en mejores condiciones de formular la estrategia de la empresa?

Según Hamel, en el futuro, el proceso será opuesto al actual. Serán los empleados de menor rango (quienes están en mayor contacto con los clientes) los que generarán las ideas sobre la dirección que debería tomar la empresa. La alta gerencia, por su parte, aumentará sus responsabilidades sobre el proceso de implementación.

Para cada vez dar más poder a sus empleados, para fortalecer su posición e incrementar la innovación a todos los niveles hay dos claves transparencia y confianza.

Obviamente, una gran confianza sólo va a funcionar con unos ‘checks & balances’, que se consiguen a través de una gran transparencia, por ejemplo a través de la intranet de la empresa. En la siguiente lista se nombran algunos ejemplos de métodos que están funcionando:

CONFIANZA

  • Cada empleado tiene que dar un rating a sus colegas y managers
  • Cada empleado tiene el derecho a solicitar a su manager aclaraciones o proponer mejoras (a través de “cheques”)
  • Cada empleado tiene una tarjeta de crédito de la empresa, no existen restricciones para viajes, hoteles, cenas, etc.
  • Se paga el bonus al inicio del año según el concepto Trust Bonus (la idea es que así el empleado no tiene que preocuparse todo el año…)

TRANSPARENCIA

  • Todos los ratings están visibles para los demás, también los del management
  • La hoja de gastos se publica internamente (y puede incluirse en la evaluación del bonus del grupo de trabajo, así se evita abusos)
  • Los “cheques” están visibles en la intranet y también el tiempo en que ha respondido el manager y en qué manera ha mejorado su gestión / resuelto el problema. El bonus del manager depende en parte de esta valoración
  • Al final del año hay una evaluación y si el empleado no se merece del todo el bonus, el siguiente año será más bajo

¡Si das las herramientas adecuadas a tu gente para innovar, se generará una gran ola de creatividad!

Hamel nombra a 3 empresas en especial que han podido romper con los paradigmas “anticuados”, y que lucen hoy en día una visión rompedora del management: W.L. Gore, HCL y Semco.

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